事業承継後の卸売業DXは何から始めるか｜現場を敵にしない3段階

都内で年商8億円の食品卸を例に考えます。先代の父が会長に退き、38歳の長男が社長を継ぎました。前職はメーカーの営業です。戻ってまず目に入ったのは、届いたFAXを3人の事務員が一枚ずつ基幹システムに打ち込む光景でした。

承継後のDXは、次の3段階で進めると社内の反発を抑えられます。第1段階は、得意先別・商品別の採算を月次で出す見える化です。第2段階で、FAX受注の入力など負荷の大きい手作業を減らします。第3段階で、自動化によって貯まったデータを経営判断に使います。誰の仕事も変えない取り組みから始めれば、新社長は数字で会社を語れるようになり、その後の業務改革で協力を頼む根拠もできます。

反対に、新社長が「全部デジタルにすべきだ」と号令をかけると、多くの場合うまく進みません。30年会社を支えてきた経理部長や、得意先の癖を覚えている受注担当にとって、承継直後の「改革」は自分の仕事の否定に聞こえるからです。以下、課題を財務の視点で3つに分け、着手する業務の優先度と社員を巻き込む方法を順に示します。

負担の大きさを数字で確かめます。受注事務の人件費は1名あたり月25〜35万円が相場観で、3名なら年900万〜1,260万円の固定費です。採用が難しい中で1名でも欠ければ、受注処理が止まるおそれもあります。取引先の側では、経済産業省の調査でBtoBのEC市場規模が約514.4兆円、EC化率が43.1%に達しており（令和6年度・電子商取引に関する市場調査）、デジタルでの発注に慣れた担当者が増えています。

承継後に気づくのは「数字がすぐ出てこない」こと

承継した経営者の多くが、早い段階でこの問題に直面します。得意先別の粗利を尋ねると、経理が3日かけてExcelを組んで持ってきます。在庫の実態は倉庫の主任の頭の中にあります。先代は長年の勘でそれを補っていましたが、勘は引き継げません。代わりに使えるのは数字です。

課題を3つに分解する

• 見えない：得意先別・商品別の採算が月次で出てこず、意思決定が勘頼みになっている
• 手が埋まっている：受注入力・請求発行などの手作業に人件費が固定費として張り付いている
• 属人化している：ベテランの頭の中にある取引の暗黙知が、退職とともに消えるリスクがある

3つは互いにつながっています。採算が見えないので手作業を減らす効果を説明できず、手作業に追われるので業務の手順を書き出す時間も取れません。どこから手を付けるかで、社員の受け止め方も変わります。

よくある失敗は、いきなり「手が埋まっている」に手を付けることです。受注業務の自動化は効果が出やすい半面、担当者には「自分の仕事がなくなる」と映ります。承継直後で社員との信頼関係が浅い時期にここから着手すると、協力を得られないうえ、暗黙知を持つベテランの気持ちが離れます。

現場を敵にしない3段階

第1段階は見える化です。基幹システムや販売データから、得意先別・商品別の採算を月次で確認できる状態を作ります。誰の業務も変えない取り組みなので、社内の抵抗が起きにくい点が利点です。新社長が数字で会社を語れるようになり、以降の施策を説明するときの根拠にもなります。集めるデータと、作る表の例は次のとおりです。

• 販売管理システムの売上明細（得意先・商品・数量・金額が分かるもの）
• 商品ごとの仕入原価（直近の仕入単価で可）
• 得意先別のリベート・値引き・配送条件の一覧
• これらを月次で集計した得意先別・商品別の粗利表

第2段階は負荷軽減です。見える化の結果、受注処理に月200時間かかっていると分かれば、時給2,000円換算で月40万円、年480万円のコストです。この数字をもとに、FAX受注のAI自動化などに着手します。目的は人員の削減より、残業の解消と、ベテランが検品や得意先対応に時間を使えるようにすることに置きます。LINE WORKSの導入事例によると、業務用厨房器具・食器の卸である江部松商事は、FAXの発注書をAI-OCRで読み取る仕組みを販売管理システムに組み込み、受注処理の作業時間がほぼ半減しました。得意先からの発注はFAXのままでも、社内の入力作業は減らせます。

この段階で守りたいのは、先代のやり方を全否定しないことです。FAXや電話での受注に問題があるわけではありません。手間がかかっているのは、届いた注文を人が一枚ずつ打ち直す工程です。得意先との関係や先代が築いた商習慣は残し、社内の手作業をAIとデータに置き換えます。この線引きを社内に示せば、DXが社員との対立の種になりません。

第3段階は、自動化で生まれたデータを経営に使う段階です。受注がデータで流れ始めると、得意先別の粗利や商品の動きを日次に近い鮮度で確認できます。取引先ごとの採算、季節による受注の波、欠品や返品の傾向など、先代が経験でつかんでいたものの多くはデータで追えます。経験則を引き継ぐことはできなくても、同じ判断をするための材料はそろえられます。

承継直後の1年は、社員との信頼を築く期間でもあります。大がかりな刷新より、数字が見えるようになる小さな変化から始めると、DXを社内の共通の話題にできます。

承継期に着手する業務の優先順位

時間も社員の協力も限られる中で、全部は変えられません。承継直後は「効果の大きさ」に加えて「社内の抵抗の小ささ」と「止まると困る度合い」を掛け合わせ、着手する業務を選びます。目安は次のとおりです。

• 最優先：誰の仕事も奪わない見える化（得意先別・商品別の採算、在庫の実態）。抵抗が小さく、以降の意思決定の土台になる
• 次点：属人化していて止まると困る業務の棚卸し。ベテラン1人に依存している受注・出荷・請求を洗い出し、手順を書き出す
• その後：負荷の大きい定型作業（FAX受注入力、締め請求）の自動化。効果は大きいが担当者の不安を伴うため、信頼が育ってから
• 後回しで可：基幹システムの全面刷新。金額も影響も大きく、承継直後に急ぐと社員が疲弊する。他の段階で数字が見えてから判断する

現場を巻き込む進め方

何から着手するかと同じくらい、誰を巻き込むかが結果を左右します。トップダウンの号令より、担当者の言葉を通して変えるほうが社内に根づきます。はじめにベテランへ「今のやり方で何が一番大変か」を聞き取り、その困りごとを起点に道具を選びます。改善案を担当者自身の口から出してもらうと、施策は「押し付け」から「自分たちの工夫」に変わります。

社内への説明では、第2段階の目的を一貫して伝えます。「人を減らす」ためでなく「残業を減らし、人にしかできない仕事に移ってもらう」ための自動化です。承継期の卸は人手の確保に苦労している会社が多く、省人化より省力化のメッセージのほうが会社の実態にも社員の受け止め方にも合います。小さく試して効果を数字で共有し、成果を社員と分け合いながら次の業務に広げます。

あわせて受注業務の属人化リスクとDXが失敗する原因を読むと、承継後に起きる問題の全体像がつかめます。

第1段階で使う売上明細や仕入原価がどのシステムにあるか、どの業務がベテラン1人に依存しているかの洗い出しは、awaiが手伝えます。